¿Cómo establecer buenas métricas de control del desempeño? Es la clave de uno de los proyectos donde me voy a meter y quiero compartir lo que llevo hasta ahora
Nos enfrentamos a uno de los mayores problemas que existen, intentar guiar la conducta humana a través de premios y castigos. No vamos a tocar en esta pieza la definición de los incentivos.
Empezamos…
Este problema se lo encuentran los legisladores a la hora de intentar reconducir conductas de la sociedad a gran escala con bonificaciones o multas.
Los directores de escuelas que intentan potenciar dinámicas positivas en los alumnos de su centro o cambiar dinámicas negativas
Los padres que ponen premios o castigos a sus hijos como método educativo.
Los empresarios que quieren controlar el desempeño laboral de los trabajadores para bonificaciones o para exigirles un mínimo de productividad.
Porque las personas a la que estamos intentando influenciar con premios o castigos tienen que tener un patrón de evaluación de su comportamiento. El control de ese sistema de retroalimentación.
De esta forma funciona el mundo.
No sé si os lo parecía al empezar a leerlo aunque espero haberos puesto bien alerta. Estamos ante quizás el problema más complejo por:
- tener que ver con el control de comportamiento del sistema complejo primigenio que es el humano
- tocar la estrategia (política, educativa, empresarial…) con la que queremos alinear ese comportamiento
- tocar la personotecnia ya que cada persona y contexto son totalmente diferentes y a cada uno en cada momento nos mueve cierta cosa
Este problema por definición tiene varios problemas asociados, pero el más peligroso es el famoso Efecto Cobra, como explican Dubner y Levitt en Freakonomics.
Se genera porque es muy tentador poner ciertas métricas a bote pronto que sabemos que podemos medir fácilmente y apretar con ellas. ¿Qué consecuencias tiene?
- No solo no genera la conducta deseada, si no que hace que emerjan conductas nuevas (a veces negativas) con el fin único de cumplir la métrica.
- Que es un punto de no retorno, es decir, si quitamos esos incentivos no volvemos al punto inicial si no que empezamos de nuevo con un problema diferente.
Esto es lo que lo complica tanto, que el método más efectivo contra el control de sistemas que es el de prueba-error para intentar ver cómo funciona y así controlarlo, aquí es muy muy peligroso.
Por último, existe también un problema de medición de los indicadores ya que solo tendemos a querer medir lo que es fácil de medir, por lo que conlleva un ejercicio de reflexión y trabajo añadido.
Por estos motivos, mi hipótesis sobre qué características deberían tener buenas métricas son:
- Temporales: para evitar que se vicien estos comportamientos y así poder tener un mínimo de margen para esta prueba-error desde el principio.
- Grupales y públicas (en la medida de lo posible): para que la misma presión de los compañeros evite que se obvie esta cuestión.
- Graduales: para evitar que, llegado el punto que no se pueda cumplir esa en concreto, se olvide totalmente y emerjan comportamientos que puedan ser perjudiciales.
A partir de estas características, podríamos empezar a diseñar el modelo de incentivos de cualquier organización.
He sintetizado mucho y se quedan muchos flecos, pero por aquí voy a empezar a construir.
Lleva un gran proceso de diagnóstico actual de la situación, de definición del problema que se quiere atajar y de cambios en la forma de gestionar y medir a personas. Además de una definición personotécnica de los incentivos para hacer que las personas quieran comportarse de cierta forma para conseguirlos.